Existe un género de contenido sobre core banking que se ha vuelto casi litúrgico. Comienza con las expectativas del cliente —en tiempo real, instantáneo, sin fricciones. Señala que las fintechs disfrutan de una ventaja estructural, sin cargas heredadas. Expone los patrones de migración: por fases, vaciamiento, sidecars. Cierra con gobernanza, pruebas y ejecución en paralelo.

El reciente artículo BrandVoice de Visa sobre migración core, construido alrededor de su adquisición de $1 mil millones de Pismo, sigue la forma de cerca y lo hace bien. La taxonomía es correcta. Secuenciar productos con uso intensivo de pagos primero para estabilizar flujos críticos para los ingresos es lo que hacen los programas competentes. Vaciar el core —degradar el sistema heredado a un ledger delgado de registro mientras los servicios migran hacia afuera— es un patrón real y ampliamente utilizado. Cores sidecars para nuevos productos y segmentos son reales. La reconciliación en ejecución dual es el control de integridad correcto.

Nada de eso es el problema. El problema es un sustantivo anonimizado.

Quién ejecutó el manual

El artículo cita investigaciones del Banco de la Reserva Federal de Kansas City sobre migración por fases y basada en componentes, describiendo "un banco nacional con sede en EE.UU." que actualizó su sistema de préstamos antes que su sistema de depósitos, ejecutó miles de simulaciones, operó sistemas antiguos y nuevos simultáneamente, y migró sucursales de forma incremental.

El informe subyacente del Banco de Kansas City nombra al banco. Es Zions Bancorporation —una regional que opera en 11 estados con aproximadamente $90 mil millones en activos en ese momento. El vicepresidente ejecutivo de Zions describió la estrategia públicamente en la Conferencia de Digital Banking 2022, incluido el razonamiento para comenzar con préstamos: la menor visibilidad del cliente significaba que los problemas de conversión causarían menos daño.

Este es un caso real e instructivo. También es una institución con capacidad técnica interna, liderazgo de programa dedicado, y el peso negociador de una regional de primer nivel. El único ejemplo nombrado de migración exitosa en un artículo dirigido a "instituciones financieras tradicionales" es aproximadamente 180 veces el tamaño del banco estadounidense mediano.

Esta es la brecha que el género nunca cierra. Cada una de estas estrategias presupone agencia: que una institución puede decidir qué arquitectura quiere e ir a ejecutar contra esa decisión. Para Zions, ese supuesto se sostiene. Para la mayoría de instituciones por cantidad, no —y la razón no es arquitectónica. Es contractual.

La restricción

El informe complementario del Banco de Kansas City sobre la estructura del mercado de proveedores core es inusualmente directo para una publicación de la Fed. Los Tres Grandes —Fiserv, FIS y Jack Henry— sirvieron colectivamente a más del 70 por ciento de bancos encuestados en 2022 y cerca del 50 por ciento de cooperativas de crédito encuestadas en 2020. Fiserv por sí solo representó el 42 por ciento de bancos; Jack Henry el 21 por ciento; FIS el 9 por ciento.

La concentración sola merecería atención. Lo que la hace decisiva es la forma de los acuerdos subyacentes. El informe de la Fed cataloga los problemas claramente:

• En la encuesta de ABA de 2020, más del 50 por ciento de los bancos que respondieron identificaron las tarifas cobradas por integración de terceros y las tarifas cobradas por actualizaciones como las disposiciones contractuales más problemáticas. Ambas seguían estando entre las tres principales en la encuesta de 2022.
• Algunos contratos asignan al proveedor core la propiedad exclusiva del trabajo relacionado con el funcionamiento del core —software, código fuente, modificaciones, mejoras.
• La propiedad de los datos propios del cliente de la institución frecuentemente es ambigua en los términos contractuales. Cuando el proveedor es dueño, los costos de cambio aumentan correspondientemente.
• Las tarifas de desconversión y los cargos por terminación anticipada frecuentemente son poco claros. La Fed cita caracterizaciones de estos contratos como complejos y voluminosos, extendiéndose a cientos de páginas con términos de duración difíciles de descifrar para clientes menos sofisticados.
• Algunos bancos han litigado. Millington Bank demandó a FIS en 2020 por lo que caracterizó como tácticas contractuales coercitivas.

El bloqueo se muestra en los datos de antigüedad. En la encuesta de ABA de 2022, el 61 por ciento de bancos había estado con su proveedor core durante más de una década, y otro 20 por ciento de cinco a diez años.

La ronda más reciente de ABA, realizada en 2024 y publicada en febrero de 2025, añade el detalle que importa más. La satisfacción general se sitúa en 3.19 en una escala de cinco puntos —arriba de 3.01, aún pobre. Solo el 53 por ciento de banqueros está satisfecho; el 35 por ciento está insatisfecho. Solo uno de cada cinco espera cambiar. Y la satisfacción disminuye constantemente a lo largo del término del contrato, alcanzando su punto más bajo precisamente cuando se acerca la renovación.

Ese último hallazgo es toda la historia en una línea. La insatisfacción alcanza su pico exactamente cuando la institución tiene el menor espacio para actuar sobre ella.

La estrategia que requiere el permiso de tu proveedor incumbente

De los patrones de migración, vaciar el core suena más accesible para una institución más pequeña. Es incremental. Sin cambio de corte. Mantén el ledger, mueve la capacidad hacia afuera.

También requiere algo que el manual nunca establece claramente: tu proveedor core existente tiene que permitirte hacerlo.

Vaciar depende de mover datos y transacciones dentro y fuera del ledger heredado a través de interfaces que controlas. Recuerda lo que los bancos le dijeron a ABA que eran sus dos disposiciones contractuales más problemáticas —tarifas por integración de terceros, y tarifas por actualizaciones. Esos no son elementos de línea incidentales. Son precisamente las palancas que determinan si este patrón es asequible. Una institución enfrentando cargos por integración, o un acuerdo de agrupamiento que le obliga a comprar la versión del proveedor del servicio, no está eligiendo entre arquitecturas. El patrón está fuera de alcance de precio.

Zions negocia para superar esto. Un banco comunitario de $600 millones principalmente en papel estandarizado no. La estrategia que se ve más incremental y menos riesgosa es, en la práctica, la que más depende del poder negociador que las instituciones más pequeñas carecen.

Los cores sidecar llevan un desajuste relacionado. Establecer una plataforma greenfield junto al incumbente responde a un problema de crecimiento —nuevos segmentos, productos, mercados. La mayoría de instituciones comunitarias están resolviendo un problema de costo, y un sidecar añade una segunda plataforma para ejecutar, equipar y reconciliar mientras la cara sigue en su lugar.

También hay una pregunta sobre qué se está vendiendo realmente. Visa adquirió Pismo como una plataforma cloud-native de emisor y core banking de procesamiento, y los análisis de mercado de emisión de tarjetas modernas la colocan en el conjunto competitivo con Marqeta, Galileo, i2c y CoreCard. Sus clientes de referencia apuntan en la misma dirección: Citi, Itaú, Revolut, N26, Nubank —negocios de tarjetas y programas, no franquicias de depósitos. Pismo tiene capacidad core banking genuina, y esto es un asunto de énfasis más que de mala etiquetación. Pero su centro de gravedad es procesamiento de emisor, mientras que el marco del artículo es modernización del lado de depósitos: el ledger de registro, el sistema que un banco comunitario reemplaza cuando sale de una plataforma heredada. Esos son mercados adyacentes, no el mismo.

Cómo se ve el fracaso real

El artículo de Visa no contiene fracasos. Cada ejemplo tiene éxito. Para un artículo sobre continuidad operacional y tiempo de inactividad, esa ausencia es la pista.

TSB es el caso que el género evita. En abril de 2018, bajo propiedad de Sabadell, TSB migró a Proteo4UK, una plataforma construida y probada por SABIS, la división de TI de Sabadell. Todas las sucursales de TSB y una parte significativa de sus 5.2 millones de clientes fueron afectadas. El banco no regresó a la operación normal hasta el 10 de diciembre de 2018. Pagó £32.7 millones en compensación al cliente, y en diciembre de 2022 la FCA y PRA lo multaron con £48.65 millones —£29.75 millones y £18.9 millones respectivamente, después de un descuento de liquidación del 30 por ciento. El ex director de TI de TSB fue multado personalmente con £81,620.

Ahora el detalle que debería enmarcar cómo se lee el artículo de Visa: los reguladores encontraron que los datos migraron exitosamente. La plataforma falló inmediatamente de todas formas, en configuración, codificación y capacidad.

Visa dedica su sección más larga a integridad de datos —limpieza, mapeo, reconciliación, auditoría post-migración. Todo sensato. Nada de eso habría prevenido el fracaso de migración core más consecuente de la última década. Los hallazgos de los reguladores se centraron en planificación, alcance de pruebas, escalada de gobernanza, y —más relevante para un artículo vendiendo una plataforma de proveedor— fracaso en gestionar el riesgo operacional que surge de la subcontratación a un proveedor de terceros crítico.

Un artículo sobre riesgo de migración que omite el modo de fracaso de dependencia del proveedor, publicado por un proveedor, no está describiendo gestión de riesgos.

Qué se está moviendo realmente

Sería deshonesto presentar esto como estático. La presión ha producido cambio real, y el cambio vino de exactamente los lugares que la conversación de arquitectura ignora.

En 2020, FIS introdujo un modelo de contratación simplificado para bancos comunitarios y cooperativas de crédito calificados que eliminó términos de duración requeridos, daños liquidados y requisitos de exclusividad, y definió explícitamente tarifas de desconversión. Jack Henry anunció planes para desagrupar sus servicios en la nube pública y ahora soporta integración con más de 200 proveedores. El director de CFPB Rohit Chopra planteó públicamente el desequilibrio de poder entre instituciones más pequeñas y los Tres Grandes en 2022. Una coalición de ejecutivos bancarios y legales —la Golden Contract Coalition— se formó en 2016 específicamente para negociar colectivamente contra proveedores core.

Dos puntos de datos merecen peso particular. Seattle Bank, una institución de sucursal única con $650 millones en activos, reemplazó completamente su core de Fiserv con Finastra —una decisión impulsada por insatisfacción con inflexibilidad y estructura de tarifas. Las instituciones pequeñas pueden hacer esto. Y en la encuesta de ABA de 2024, el proveedor core mejor calificado fue COCC, que es propiedad de miembros de las instituciones a las que sirve.

Ese último hecho no es una coincidencia, y apunta a algún lugar donde el debate de arquitectura no va: cuando las instituciones poseen el proveedor, el problema contractual se disuelve en gran medida.

La contrapresión es real también. Finxact, el challenger de próxima generación más prominente, fue adquirido por Fiserv en 2022. La consolidación absorbe las alternativas en las que la competencia depende.

La pregunta sin respuesta

Si la restricción es contractual, las intervenciones que importan son contractuales.

La transparencia contractual —términos de duración, mecánica de renovación, ventanas de notificación, tarifas de desconversión, derechos de consentimiento de integración— determina quién puede modernizar mucho más que cualquier diagrama de arquitectura. La portabilidad de datos determina lo que cuesta irse. Y los proveedores core son examinables bajo la Ley de Servicios Bancarios; si esa autoridad se ejerce en proporción a un mercado donde tres empresas sirven a más del 70 por ciento de bancos es una pregunta abierta legítima, y una que vale la pena reportar.

La modernización core es real, necesaria y alcanzable. Los patrones que Visa describe son los patrones correctos. Pero un manual cuyo único ejemplar nombrado es una regional de $90 mil millones, publicado por un proveedor vendiendo en la modernización, y silencioso sobre la maquinaria contractual que determina quién puede ejecutarlo, está describiendo una decisión que la mayoría de su audiencia nominal actualmente no puede hacer.

La pregunta de arquitectura está resuelta. La pregunta de estructura de mercado no.

Fuentes

Federal Reserve Bank of Kansas City, "Core Banking Systems and Options for Modernization," Payments System Research Briefing, febrero 28, 2024 — detalle del caso Zions, tres opciones de modernización, Seattle Bank, Mascoma Bank, ambigüedad de propiedad de datos. https://www.kansascityfed.org/research/payments-system-research-briefings/core-banking-systems-and-options-for-modernization/

Federal Reserve Bank of Kansas City, "Market Structure of Core Banking Services Providers," Payments System Research Briefing, marzo 27, 2024 — cifras de concentración, disposiciones contractuales, citas de encuesta de ABA, observaciones de Chopra, Golden Contract Coalition, modelo de contratación de FIS, litigio de Millington Bank. https://www.kansascityfed.org/research/payments-system-research-briefings/market-structure-of-core-banking-services-providers/

FCA / Bank of England, "TSB fined £48m for operational resilience failings," diciembre 20, 2022 — división de penalización, impacto del cliente, línea de tiempo, hallazgos de subcontratación. https://www.fca.org.uk/news/press-releases/tsb-fined-48m-operational-resilience-failings https://www.bankofengland.co.uk/news/2022/december/tsb-fined-for-operational-resilience-failings

American Bankers Association, "ABA Survey: 53% of Banks are Satisfied with Their Core Platform Provider," febrero 2025 (ronda de encuesta 2024) — puntuaciones de satisfacción, intención de cambio, disminución de satisfacción a lo largo del término del contrato. https://www.aba.com/about-us/press-room/press-releases/core-platform-survey-2025

Visa, "Visa Completes Acquisition of Pismo," enero 16, 2024 — detalle de transacción. https://usa.visa.com/about-visa/newsroom/press-releases.releaseId.20301.html